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Les journées de 12 heures n’y changeront rien : depuis que la vie de bureau existe, chacun sait d’expérience qu’il est difficile pour une personne normale d’être pleinement concentrée et productive plus de 6 ou 7 heures par jour. Les technologies digitales ont permis de produire plus et plus vite durant ces heures cruciales, mais pas seulement : impactant le temps passé à fournir le travail, elles ont aussi influencé directement son organisation et jusqu’à sa nature même. De quoi y perdre ses repères en se penchant sur l’épineux problème de la gestion du temps !

Digital et gestion du temps-convictionsrh

 

GTA une importance accrue

En guise de préambule, il convient de distinguer la gestion personnelle de leur temps par les collaborateurs et autres acteurs de l’entreprise du pilotage de la GTA (Gestion des Temps et des Activités). Cette dernière a progressivement évolué pour devenir un élément stratégique d’optimisation en entreprise, au point que le centre de gravité des SIRH s’éloigne aujourd’hui de plus en plus de la paie au profit de la GTA. Déterminante pour une bonne gestion administrative des ressources humaines, celle-ci n’est pas l’objet du présent article qui se propose de réfléchir à l’impact du digital sur les comportements individuels relatifs à la gestion du temps.

 

Du gain de temps à la perte de temps

Les technologies digitales ont initié deux phénomènes qui se trouvent aujourd’hui au cœur des enjeux de toutes les entreprises : l’immédiateté et l’interactivité. Concrètement, elles nous ont donné la possibilité de faire beaucoup de choses à la fois. Trop ? La question mérite d’être posée quand on voit les cadres et managers passer successivement d’une tâche à l’autre sans prendre le temps de les terminer ou de fixer leur attention, ne serait-ce qu’une seule journée entière, sur l’une d’elle. Un phénomène directement imputable au digital, qui leur fait subir un flot continu d’informations.

Qu’est-ce en effet que le digital sinon de l’information ? Chaque email, chaque texto, chaque signal délivre un message qui interrompt la tâche en cours pour attirer l’attention sur d’autres tâches. Afin de prioriser les plus utiles ou les plus urgentes, il est impératif de lire l’ensemble des emails reçus, ce qui demande du temps. Deux cas de figure se présentent alors :
– une tâche s’avère plus urgente que celle qu’on était en train d’accomplir (et qu’on abandonne donc en projetant d’y revenir plus tard).
– aucune des tâches suggérées n’est aussi prioritaire que celle qui était en cours, mais que l’on a dû interrompre.

Dans le premier cas, on se disperse, avec le risque de fournir un travail de qualité moindre et de perdre le sens des priorités. Dans le second, on a perdu du temps. Et le temps, contrairement à de l’argent que l’on pourrait récupérer d’une façon ou d’une autre, ne se rattrape jamais !

 

Immédiateté et traçabilité, atouts ou handicaps ?

De messagerie électronique, l’email est aussi devenu insidieusement une sorte de « to do list » perpétuellement augmentée, que l’on ne peut s’empêcher de consulter toutes les 10 minutes. 56% des salariés passent ainsi deux heures par jour à dépouiller leurs emails ! Ce phénomène accroit évidemment le stress, car l’accumulation d’informations (qui sont pour la plupart autant de suggestions ou d’injonctions de faire) donne au destinataire l’impression d’être sans cesse débordé. Une impression qui reflète d’ailleurs de plus en plus souvent un fait objectif : le problème avec l’immédiateté apportée par le digital, c’est qu’elle n’est plus un secret pour personne ! Un client ne tolère plus aujourd’hui que l’on réponde à un email deux jours après l’avoir reçu. Un employeur, encore moins. Le second dispose en outre de moyens de contrôle digitaux qui lui permettent de tracer au plus près l’activité du collaborateur, comme la géolocalisation via les smartphones, qui permet de pister les collaborateurs en déplacement.

Petit à petit, il est devenu usuel de considérer que les collaborateurs ne doivent pas seulement répondre rapidement durant leurs heures de travail, mais en permanence. Le digital, au départ allié du gain de temps au bureau, vient ainsi dévorer le temps censé rester libre : le travail entre chez nous. Les risques psychosociaux engendrés étant réels, le droit à la déconnexion est une question de plus en plus souvent soulevée. Mais il n’est pas si simple de renoncer aux pratiques d’hyperconnexion acquises en quelques années : nombre de managers et d’employeurs y trouvent amplement leur compte, et il suffit d’un collaborateur prêt à les accepter pour que toute son équipe, alors en porte-à-faux, s’y trouve elle aussi contrainte.

Le problème de l’hyperconnexion se résume en fait à ceci : ceux qui en tirent profit la défendent au nom de l’efficacité, de l’agilité, voire de la survie de l’entreprise ; ceux qui la subissent s’efforcent de la contrer en posant des limites, ce qui s’avère difficile sur le terrain. Ceci nous amène à ce constat : une gestion du temps avisée et raisonnable ne peut être que collective.

 

Gérer l’information et le temps, une problématique collective

Travailler en entreprise, c’est avoir des interactions quotidiennes avec un certain nombre de personnes : collègues, collaborateurs, supérieurs hiérarchiques, prestataires… Si chacun a bien conscience de la façon dont les autres perturbent son temps, cette lucidité est souvent moins grande quand il s’agit de regarder objectivement comment on s’accapare soi-même le temps des autres. Dans ce domaine encore, l’email est celui des outils digitaux qui peut s’avérer le plus redoutable. Du manager qui évite le contact en présentiel avec un collaborateur parce qu’il trouve plus confortable de le surcharger de tâches diverses par email au collègue qui vous adresse un dossier assorti d’un commentaire du type « il faut qu’on en fournisse une synthèse pour demain », la pression numérique monte rapidement. Un guide des bonnes pratiques, élaboré collectivement puis adopté par tous, peut déjà constituer un grand pas. Les managers devront, particulièrement, se montrer exemplaires dans l’application de ces pratiques.

Le digital a façonné en peu d’années une approche du temps différente, qui permet de combler des retards ou de gérer des impondérables exceptionnels. Ces facilités ne doivent cependant pas servir de prétexte pour conserver une organisation défaillante obligeant à traiter tous les sujets dans l’urgence. Une disponibilité 24h/24 des collaborateurs ne saurait devenir une norme, sous peine d’une détérioration du climat de travail, de RPS importants, de risques de procès aux prudhommes et d’un impact négatif fort sur la marque employeur et la réputation employeur. Comme toujours, l’organisation du travail demeure en fait l’enjeu majeur d’un fonctionnement efficace de l’entreprise, et un chantier perpétuel pour les DRH.

 

Les apports des technologies digitales à l’entreprise en termes de gain de temps sont évidemment innombrables. En éliminant le présentiel obligatoire de la formation (MOOC…) ou de l’organisation des réunions (vidéoconférences), en permettant l’automatisation de tâches répétitives, en optimisant le service rendu aux clients, mais aussi aux collaborateurs via les SIRH, le digital a changé le rapport au temps. Revers de la médaille, il a créé une culture de l’immédiateté et une porosité entre vie privée et vie professionnelle (blurring) parfois préjudiciable à l’efficacité, souvent au bien-être, des collaborateurs. La question de la gestion du temps est aujourd’hui suffisamment importante pour que chaque entreprise s’y penche sérieusement. Et, pour ce faire… dégage du temps.

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