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Appliquée au domaine des ressources humaines, la notion de relation client recouvre plusieurs dimensions. L’une d’elles est la relation qu’entretiennent les DRH centralisées de grands groupes avec les DRH d’entités locales. Les premières sont-elles partenaires ou prestataires des secondes ? Comment tirer le meilleur parti, au profit de l’entreprise, d’une relation parfois ambiguë ou délicate ? Eléments de réponses.

La relation client pour les DRH-convictionsrh

 

Relation client RH une définition… variable

Faites le test : demandez à des professionnels des ressources humaines ce qu’ils pensent de la relation client en RH et vous verrez que ce vocable désigne, selon les interlocuteurs, des domaines bien différents.  Certains DRH ou responsables RH vous parleront de la relation salariés, de la manière de délivrer un service aux collaborateurs. D’autres penseront spontanément aux centres de services partagés (CSP RH) chargés de gérer et d’assurer, au sein d’un grand groupe, la gestion administrative, la paie, le recrutement ou la formation pour les diverses entités le composant. Au sein de ces CSP RH, des Responsables Relation Client ou Account Managers gèrent ce qu’il faut bien appeler une relation commerciale, puisqu’il y a refacturation du service. Enfin, plus rares, d’autres professionnels des ressources humaines rattacheront la notion de relation client RH à celle de DRH centralisée.

Si elle n’est pas la plus connue, cette troisième dimension de la relation client RH mérite pourtant que l’on s’y intéresse, car elle est porteuse de métiers d’avenir et devrait se développer ces prochaines années.

 

Partenaire ou prestataire, une position ambiguë

Une DRH centralisée réalise généralement des prestations pour les diverses entités d’un grand groupe situées dans différents pays. Du SIRH groupe aux projets de marque employeur, les prestations ou services fournis peuvent être très divers. L’une des problématiques auxquelles se trouvent confrontées les DRH centralisées tient à la nature de leur relation avec les différentes entités. D’un côté, elles font bénéficier ces dernières des politiques groupe (d’une certaine façon, on peut dire aussi qu’elles les leur imposent) : elles sont ainsi des partenaires, qui mettent leur expertise au service de ces entités. Parallèlement, elles refacturent aux entités les différents services centralisés : elles deviennent alors des prestataires, avec tout ce que cela peut impliquer. Or le degré d’exigence d’une entité rémunérant un prestataire n’est pas le même que celui attendu d’un partenaire interne qui ne facturerait pas ses services et ne serait là que pour épauler et accompagner.

Dès lors, regardées et jugées comme des fournisseurs par les entités du groupe, les DRH centralisées doivent justifier auprès de celles-ci du service rendu et du coût de ce service. Car les coûts peuvent être nombreux à absorber pour les entités, en fonction des prérogatives de la DRH centralisée : coût de l’outil et du support SIRH, coût des équipes dédiées à sa gestion, coûts de nouveaux projets digitaux destinés à soutenir la marque employeur…

 

La légitimité par la preuve et l’organisation

Justifier la qualité du service rendu, exactement comme peut être appelé à le faire n’importe quel prestataire de services, nécessite des marqueurs factuels et incontestables. Les DRH centralisées (et les CSP RH confrontés au même problème de légitimité) doivent donc élaborer et mettre en place des indicateurs, qu’il reviendra au Responsable Client de consolider.

Aussi précis et probants soient-ils, des indicateurs ne suffisent pas à pérenniser et sécuriser une relation client RH. Comme une relation client classique, celle-ci ne peut s’épanouir sans rencontres physiques avec le client : tous les commerciaux le savent, rien ne remplace un contact présentiel pour tisser du lien. Ce n’est cependant que la première étape vers une relation client RH productive.

Le vrai risque est en fait, pour une DRH centralisée, de ne pas considérer les entités du groupe comme de « vrais » clients puisqu’ils sont en quelque sorte captifs. Il faut donc apprendre à connaître celles-ci, à comprendre leurs besoins, attentes et spécificités. On est là, clairement, dans une relation client-prestataire, mais attention à ne pas tomber dans le piège inverse. Parce qu’elle est aussi partenaire interne, une DRH centralisée n’a pas à justifier toutes ses actions. Pour resituer le curseur de la relation entre le siège et les entités au point correct d’équilibre, il convient de l’organiser à tous les niveaux.

 

La mise en place effective de la relation client

Organiser cette relation implique de bien positionner la fonction relation client RH.
Pour disposer de Responsables Relation Client RH performants, il est indispensable de créer vraiment ce rôle, d’abord en choisissant des titulaires dotés de toutes les qualités et compétences attachées à un responsable de relation client classique : savoir comprendre les besoins et attentes, communiquer, anticiper… La personne doit également être l’aise avec les chiffres puisqu’elle manipulera à la fois des éléments financiers de refacturation et des indicateurs de performance.

La seconde étape est la mise en place, par le Responsable Relation Client, de l’ensemble de cette relation à tous les niveaux de l’entreprise :

. Niveau opérationnel : à titre d’exemple, la relation entre une équipe recrutement centralisée et les managers recruteurs des entités fonctionne-t-elle bien au quotidien ?

. Niveau intermédiaire : au sein d’un service, par exemple celui chargé de mettre en place le SIRH en central, la relation client est-elle structurée, planifiée de façon régulière ?

Niveau stratégique : cet aspect incombe à la fois au Responsable de la relation client mais surtout au DRH et au PDG. L’idée est de se projeter dans le futur pour analyser l’évolution des services rendus : comment améliorer la relation, lui permettre de déboucher sur d’autres services ? Il s’agit quasiment d’une démarche de développement commercial, à cette différence près que le but est de se développer au profit des entités (les clients) et non du siège. En résumé, le « développement commercial RH » reste fondé sur un partenariat.

La vision de la relation client interne comme une fonction à part entière de l’entreprise reste, à ce jour, un phénomène relativement nouveau. Celui-ci est sans doute appelé à se développer dans les années à venir car nombre d’entreprises internationales se rendent compte aujourd’hui qu’il leur faut recréer du lien entre leurs différents sites ou entités. Un Responsable de la Relation Client interne peut ainsi devenir un puissant auxiliaire en terme de communication interne, et apporter dans ce domaine un vrai bénéfice à l’entreprise.