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Le pilotage RH est né de la nécessité pour tout DRH de valoriser son action en démontrant sa contribution à la performance globale de l'entreprise. Se doter d'outils de mesure et de pilotage adaptés permet, en effet, de prouver et de renforcer la pertinence d’une politique RH à tous les niveaux de l'entreprise. Parmi les nombreuses facettes du pilotage RH, l’exercice de celui-ci en lien avec le contrôle de gestion joue un rôle de plus en plus décisif pour la légitimité de la fonction Ressources Humaines.

Le pilotage RH en lien avec le contrôle-convictionsrh

 

Un pilotage RH éminemment stratégique

C’est au prix d’un effort soutenu de transformation et de structuration que la fonction RH est parvenue à devenir, ces dernières années, un acteur stratégique de l’entreprise. Partenaire de la Direction générale, du management et des salariés, elle doit à présent consolider cette nouvelle position et montrer que son rôle n’est pas usurpé. Pour servir de façon optimale leurs priorités stratégiques, de plus en plus de groupes ne peuvent faire l’impasse sur une mise en lien directe entre pilotage RH et contrôle de gestion. À rapprocher de ce que l’on nomme aujourd’hui contrôle de gestion sociale, cette démarche envisage le pilotage et la planification stratégique des effectifs et de la masse salariale sur un modèle équivalent au contrôle de gestion financier.

Trois problématiques sont au cœur de ce type de pilotage :
1. l’élaboration budgétaire,
2. la révision salariale,
3. le pilotage de la masse salariale, en lien avec le pilotage stratégique (simulations).
Ces trois enjeux, intrinsèquement liés, ne peuvent être cloisonnés. Ils rassemblent tous trois la Direction Ressources Humaines et la Direction du contrôle de gestion.

  • L’élaboration budgétaire : le contrôle de gestion définit une enveloppe globale ou un budget annuel. Celui-ci doit évidemment tenir compte de la politique RH de l’entreprise : combien de recrutements sont-ils prévus ?  Combien de formations et à quel prix ? Etc. Le contrôle de gestion ne peut calculer son budget dans l’année sans prendre en considération l’ensemble de ces inputs.
  • La révision salariale : a contrario, c’est à la DRH de mettre en œuvre la révision salariale, mais elle a besoin pour cela d’informations sur le budget qui émanent du contrôle de gestion. À titre d’exemple, si la DRH estime juste et nécessaire l’attribution d’une prime à l’ensemble des collaborateurs au regard de l’atteinte d’objectifs, c’est au contrôle de gestion de valider la faisabilité du montant de celle-ci proposé par la DRH.
  • Le pilotage de la masse salariale : parce qu’elle représente, en terme de coût, le premier poste d’une majorité d’entreprises, la masse salariale exige un suivi rigoureux pour lequel la mise en place d’un dispositif dédié est indispensable. Le tableau de bord de pilotage RH mis en place doit mettre en lumière le lien entre les différents aspects de la politique RH (rémunérations, niveau d’encadrement…) et l’impact financier sur la masse salariale. Dans cet esprit, le rôle de la Business Intelligence (BI) est d’élaborer des scénarios en réajustant les chiffres pour évaluer les conséquences. Trois outils majeurs permettent, aujourd’hui, d’effectuer ces simulations de masse salariale : Allshare, Euristic et Anaplan.

Humain vs chiffres : je t’aime moi non plus ?

L’objectif du pilotage RH en lien avec le contrôle de gestion porte en lui-même la principale difficulté de la démarche : dégager une vision commune entre deux approches différentes, l’une centrée sur l’humain, l’autre construite sur les chiffres. Si les Ressources Humaines partent du collaborateur pour construire et proposer, le contrôle de gestion raisonne exclusivement en termes de coûts. Chacune de ces directions travaille sur des données qui lui sont propres, financières pour le contrôle de gestion, sociales pour la DRH. Cependant, les données de l’une ont toujours, directement ou indirectement, un impact sur les données de l’autre.

À défaut de toujours aboutir à une vision partagée par les deux parties, l’outil de simulation de masse salariale permet d’adresser leurs besoins respectifs. Les paramètres mis en place dans l’outil sont propres au contrôle de gestion et aux ressources humaines de chaque entreprise. Il revient à la BI de mettre au point ces paramètres et de les intégrer. Sexe des salariés pour disposer d’un éclairage sur la parité, âge pour évaluer ensuite la situation de l’entreprise vis-à-vis des seniors, taux de cotisation pour calculer les conséquences sur les charges sociales, etc. les paramètres peuvent être très variés d’une entreprise à l’autre, tout dépendant en fait de la problématique à laquelle celle-ci est confrontée.

S’il permet à l’entreprise d’identifier les postes les plus coûteux pour l’entreprise et d’apporter aux managers les éléments concrets nécessaires à leurs arbitrages financiers (allocation des ressources, attribution des primes…), le pilotage de la masse salariale peut aussi être riche d’enseignements sur le climat social de l’entreprise. Un élément qui a son importance dans un contexte où les incertitudes, notamment économiques, sont nombreuses.
Si la DRH et le contrôle de gestion exercent des responsabilités très différentes, ces deux directions participent à parts égales à l’organisation de l’entreprise. Toutes deux sont garantes, à leur niveau, de la pertinence et de la performance de cette organisation. En s’associant étroitement au contrôle de gestion, en particulier à travers le pilotage de la masse salariale, la DRH fait plus que légitimer son rôle et son action vis-à-vis de la Direction de l’entreprise : elle prend une part active à l’évolution et l’avenir de celle-ci, en lui permettant d’anticiper les aléas de la conjoncture et de s’y adapter.

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