linkclubformationsocial-linkedinetude

De plus en plus d’entreprises françaises semblent devoir faire face aujourd’hui à un engagement moins fort, voire à un désengagement de leurs salariés. Conjoncture incertaine, individualisme à la hausse, climat général de grogne, les éléments ne manquent pas pour expliquer ce phénomène. Celui-ci ne doit pas pour autant être pris à la légère car il impacte à la fois la cohérence des projets, la marque employeur et la performance de l’entreprise. DRH, il est temps de penser sérieusement à mesurer l’engagement de vos salariés !

Mesurer l’engagement des salariés-convictionsrh

 

Le désengagement, fruit d’une évolution du rapport à l’entreprise

Chacun le sait, un contexte tendu en terme d’emploi et un contexte économique morose ne favorisent pas les perspectives de carrière. Si cette évidence peut expliquer partiellement un engagement plus faible des salariés, celui-ci a des causes plus profondes et plus lointaines, liées à l’évolution du rapport au travail et à l’entreprise ces trente dernières années.

Au cours des années 80, l’image du gagneur est à la mode. Prenant modèle sur l’entrepreneur ambitieux, autrement dit le dirigeant de l’entreprise où il travaille, le salarié ne ménage pas sa peine : il est capable de se dévouer corps et âme pour l’entreprise afin de voir ses mérites récompensés. Cette tendance marque le pas dans les années 90 avec la guerre du Golfe et la crise.
À l’orée des années 2000, la bulle Internet explose et avec elle les exigences des collaborateurs aux profils recherchés. Ces derniers, ayant été témoins des espoirs déçus de la génération précédente, demandent beaucoup à l’entreprise : évolution, perspectives, épanouissement, rémunération. Que l’offre d’une entreprise concurrente soit un peu meilleure et l’on quitte son employeur sans états d’âme.
La fin des années 2000, caractérisée par une crise économique et financière violente et longue, va repositionner le curseur et renverser le rapport de force des attentes. Aux côtés autocentré et mercenaire nés avec la bulle Internet succède alors souvent une attitude critique et désabusée. Le salarié n’a plus les moyens d’exiger quoi que ce soit, il fait le dos rond mais ronge son frein en attendant la reprise qui ouvrira de nouvelles perspectives.

Concrètement, cette évolution se traduit aujourd’hui dans l’entreprise par un individualisme qui, sans être forcené, se ressent à deux niveaux :

  • individualisme « personnel », lié aux attentes et ambitions de réussite de chacun ;
  • repli des équipes sur leurs propres objectifs, négligeant parfois l’intérêt collectif global.

Alors que la multiplication des projets transverses devient la norme, les entreprises doivent faire face à une juxtaposition d’individualismes : l’engagement au bénéfice de l’entreprise, des personnes comme des équipes, est mis à mal. Ne pas mesurer cet engagement pour, dans un second temps, établir un plan d’actions permettant de renforcer celui-ci peut représenter un risque pour l’entreprise.  Par exemple, l’absence de mesure de l’engagement des profils pénuriques et le défaut d’actions ciblées risque d’amener à une désertion de ces collaborateurs clés à la 1ère opportunité.

Comment mesurer l’engagement des salariés ?

La mesure de l’engagement des collaborateurs est l’étape préliminaire indispensable à l’élaboration d’un plan d’actions. Si certains outils et indicateurs peuvent apporter une mesure concrète et objective, d’autres éléments sont moins faciles à évaluer.

Plusieurs indicateurs RH et indicateurs sociaux s’offrent au DRH pour mesurer l’engagement du personnel. Le taux de turnover est souvent la vitrine du climat social global de l’entreprise. Plus éloquent encore, le taux d’absentéisme, notamment de micro-absentéisme : élevé, il est la traduction d’un malaise dont il conviendra de rechercher les causes, d’autant qu’il pénalise directement la performance.
Le taux de participation aux formations permet quant à lui de se faire une idée de l’importance qu’attachent les collaborateurs aux projets de l’entreprise : participent-ils aux formations ? Désirent-ils développer des compétences cruciales et par ce biais participer activement à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise ? De manière générale, sont-ils moteur pour se préparer à relever les défis à venir de l’entreprise ?

Toujours dans le domaine de la mesure, celle de la performance des équipes s’effectue à partir du taux d’atteinte des objectifs individuels et collectifs. En particulier, l’atteinte des objectifs non obligatoires et/ou non rémunérés, parfois même centrés sur la progression de l’entreprise davantage que sur celle, directe, du collaborateur (la mise en place de systèmes de capitalisation et de partage du savoir par exemple), sont souvent riches d’enseignements.

Moins facilement mesurable, la façon dont les collaborateurs relaient l’entreprise à l’extérieur, notamment sur les réseaux sociaux, est néanmoins souvent révélatrice. Les salariés sont-ils de bons ambassadeurs de l’entreprise ? Témoignent-ils de ses succès ou innovations sur les réseaux sociaux ? Leur arrive-t-il de coopter des candidats ? Sont-ils fiers d’appartenir à l’entreprise, d’en faire la promotion, via des blog, des forums, des salons, et de contribuer au rayonnement de sa marque employeur ?

Plus généralement se pose la question, fondamentale en terme d’engagement, de l’adhésion personnelle aux valeurs, à la culture et à la stratégie de l’entreprise. Les relations dans le travail, la reconnaissance, la considération de ses pairs et du management fournissent des indices dans ce domaine mais sont parfois difficiles à évaluer. Les interrogations liées au climat social pourront trouver réponses grâce des enquêtes sociales (ou baromètres sociaux), qui peuvent être conduites dans les grands groupes comme en PME. Cette démarche doit toutefois être assumée jusqu’au bout : orienter les résultats ou ne pas mettre en place de plan d’actions correctives peut s’avérer contreproductif et ancrer le désengagement, voire la perte de confiance en l’entreprise.

Par ailleurs, il convient d’être attentif à ne pas confondre indicateurs d’engagement et indicateurs de bien-être en entreprise : car si le bien-être peut favoriser l’engagement, il n’est pourtant pas le gage d’une implication garantie.

Enfin, quelle que soit la combinaison d’indicateurs ou d’outils de mesure utilisée, il faut également garder à l’esprit que l’engagement concerne l’ensemble du personnel, pas seulement les catégories non encadrantes. Véritable courroie de transmission des valeurs et des ambitions de l’entreprise, les managers sont la clé de voûte de la réussite de ses projets. Celle-ci doit donc pouvoir compter sur leur engagement fort et décisif.

Contexte économique difficile on non, l’engagement de tous les collaborateurs est un moteur essentiel pour la bonne marche, la cohésion et la performance de l’entreprise. Les attentes individuelles se cristallisent aujourd’hui sur deux éléments forts : une articulation raisonnable entre vie professionnelle et vie personnelle et la possibilité de se projeter dans l’entreprise. Pour satisfaire ce double souhait et impliquer durablement les collaborateurs, la mesure de l’engagement doit donner lieu à un plan d’actions et une stratégie de pilotage RH de ce dernier. Son élaboration fera l’objet d’un prochain article.

 

A découvrir sur l’engagement des salariés :

Engagement des salariés : ces entreprises qui nous inspirent, article paru dans Les Echos